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Démarche et diagnostic stratégiques : DAS, PESTEL, cinq forces, FCS, chaîne de valeur, ressources et compétences, SWOT (cours et exercices corrigés de management ECS1 et ECT1)

Démarche stratégique, segmentation stratégique en domaines d'activité, diagnostic externe (PESTEL, cinq forces de la concurrence, facteurs clés de succès), diagnostic interne (chaîne de valeur, ressources et compétences), synthèse SWOT.

Les nombres sont ceux du chapitre complet ; chaque filière voit la partie qui correspond à son programme.

Une entreprise ne choisit bien sa route que si elle sait où elle se trouve : ce que son environnement lui offre ou lui impose, ce que ses concurrents savent faire, ce qu'elle-même fait mieux ou moins bien qu'eux. Ce chapitre apprend à distinguer les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles, à présenter la démarche stratégique (modèle LCAG, 1965), à découper les activités en domaines d'activité stratégiques (DAS), à analyser le macro-environnement avec la grille PESTEL, l'intensité concurrentielle avec les cinq forces de Porter, à identifier les facteurs clés de succès et la position concurrentielle, à faire le diagnostic des ressources et compétences et de la chaîne de valeur, puis à construire une matrice SWOT et à dire d'où vient l'avantage concurrentiel. En ECT1, il ajoute la stratégie délibérée et émergente, le test VRIO (Barney, 1991) et les compétences fondamentales (Prahalad et Hamel, 1990). Il suit les modules 1.2 et 1.4 de l'ECS1 et le module 1.1 de l'ECT1 du programme marocain. Tu y trouves quatorze méthodes, des exercices corrigés et commentés, des sujets réels du CNAEM, de l'ISCAE et des concours français, et des cas marocains : la filière du blé dur, les phosphates, l'électricité renouvelable.

Ce que tu sauras faire

Une entreprise ne choisit bien sa route que si elle sait où elle se trouve : ce que son environnement lui offre ou lui impose, ce que ses concurrents savent faire, ce qu'elle-même fait mieux ou moins bien qu'eux. Ce chapitre donne la démarche et les outils de ce diagnostic. À la fin, tu dois savoir :

L'essentiel : Diagnostic externe Extrait gratuit

Un extrait de la fiche « L'essentiel » du chapitre. Les démonstrations sont dans le cours détaillé.

Outil Niveau Ce qu'on en tire
PESTEL : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal macro facteur, tendance, effet, O ou M, intensité, hiérarchie
Cinq forces (Porter, 1979 et 1980) : rivalité, entrants, substituts, clients, fournisseurs micro et méso (secteur) intensité force par force, attractivité du DAS
FCS secteur exigences que tout concurrent doit maîtriser
Profil concurrentiel entreprise face aux concurrents position : leader, challenger, suiveur, spécialiste
  • Pas de clients, de concurrents ni de fournisseurs dans le PESTEL.
  • Une tendance peut être une opportunité pour l'un et une menace pour l'autre.
  • Barrières à l'entrée : capitaux, économies d'échelle, accès aux circuits et aux matières, savoir-faire et brevets, marques, réglementation. Barrières à la sortie : elles aggravent la rivalité.
  • Pouvoirs publics : « sixième force » à nuancer ; ils agissent à travers les autres forces.

Une méthode du chapitre Extrait gratuit

Méthode Analyser le macro-environnement avec le PESTEL
Quand l’utiliser

« Caractérisez l'environnement de l'entreprise en utilisant le modèle PESTEL », « analysez le macro-environnement », « dégagez les opportunités et les menaces de l'environnement ».

Rappel de cours

Six familles : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal. Le PESTEL décrit le macro-environnement (facteurs qui pèsent sur toutes les entreprises) : ni clients, ni concurrents, ni fournisseurs. Un facteur n'est une opportunité ou une menace que pour une entreprise donnée.

Démarche
  1. Relever dans les annexes les faits de macro-environnement, et écarter ceux qui relèvent du micro (concurrents, clients) ou de l'entreprise elle-même.
  2. Les ranger par famille, dans un tableau : famille, facteur et tendance, effet sur le DAS, O ou M, intensité.
  3. Laisser vide une famille sur laquelle le cas ne dit rien plutôt que d'inventer.
  4. Conclure sous le tableau : hiérarchiser les deux ou trois facteurs les plus lourds, et dire ce que la direction doit en faire.
Rédaction type

« Tableau : … Conclusion : le macro-environnement de [DAS] est globalement [favorable, défavorable]. Les facteurs les plus lourds sont [facteur 1], qui [effet] (annexe …), et [facteur 2], qui [effet]. L'entreprise doit donc [surveiller, saisir, se protéger de] … »

Exemple traité

Un fabricant d'emballages en carton de Kénitra (données construites) : une loi interdit les sacs en plastique ; le prix du papier recyclé importé augmente ; les supermarchés et la vente en ligne se développent ; des machines d'impression numérique permettent les petites séries ; l'État aide l'investissement industriel dans les régions.

Famille Facteur et tendance Effet sur le DAS « emballages carton » O ou M Intensité
Politique aides à l'investissement industriel finance une ligne moderne O moyenne
Économique hausse du papier recyclé importé coût de la matière en hausse M forte
Socioculturel essor des supermarchés et de la vente en ligne plus de colis et de barquettes O forte
Technologique impression numérique des petites séries offre personnalisée possible O moyenne
Légal interdiction des sacs en plastique demande d'emballages en papier et carton O forte

Conclusion : le macro-environnement est favorable au carton. Les deux facteurs les plus lourds jouent en sens contraire : la loi sur le plastique et le commerce moderne gonflent la demande, la hausse du papier importé rogne les marges. Le fabricant doit saisir la demande sans négliger la sécurité de ses approvisionnements.

Erreurs fréquentes
  • Écrire « la concurrence est forte » dans la case « Économique » : c'est du micro-environnement.
  • Ranger une faiblesse de l'entreprise (« manque de financement ») en menace.
  • Réciter les définitions des six familles au lieu de les remplir.
  • Remplir le tableau sans intensité ni conclusion.
Pour s’entraîner

Exercices 4, 9, 13 et 14 ; problèmes 1, 2 et 4 ; cas 1 et 3 de la rubrique « Cas d'entreprises ».

Un exercice corrigé Extrait gratuit

Exercice Quelle force, et dans quel sens ? ★☆☆

Douze faits sur le marché du couscous et des pâtes d'une région (données construites).

  1. Cinq fabricants régionaux de taille voisine se partagent le marché.

  2. Les ventes du secteur progressent de 1 % par an.

  3. Une ligne de fabrication coûte cher et doit tourner au moins à 70 % de sa capacité pour être rentable.

  4. Deux semouleries seulement fournissent la semoule à tous les fabricants de la région.

  5. Les épiciers, très nombreux, achètent chacun quelques sacs par semaine.

  6. Le distributeur régional achète à lui seul le tiers de la production du secteur.

  7. Une marque nationale très connue prépare son arrivée dans la région.

  8. Ouvrir une petite unité de roulage demande peu de capitaux et un local.

  9. Le riz et le pain restent bon marché.

  10. Les familles qui roulent leur couscous à la maison sont de moins en moins nombreuses.

  11. Un fabricant ne peut pas revendre ses lignes de roulage sans perte, faute d'acheteurs.

  12. Les grossistes peuvent changer de fabricant sans frais.

  13. Rattacher chaque fait à l'une des cinq forces de la concurrence (rivalité entre concurrents, menace des nouveaux entrants, menace des produits de substitution, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs).

  14. Dire si le fait augmente ou diminue l'intensité de cette force.

  15. Conclure sur l'intensité concurrentielle et l'attractivité du marché.

Indications

On demande d'appliquer la grille des cinq forces. Méthode 6. Premier pas : pour chaque fait, se demander qui il concerne (les concurrents en place, ceux qui pourraient entrer, les produits qui rendent le même service, les clients, les fournisseurs), puis s'il donne plus ou moins de pouvoir à cet acteur.

Correction détaillée
N° Force Effet sur l'intensité
1 rivalité augmente : concurrents nombreux et de taille proche, aucun leader pour discipliner le marché
2 rivalité augmente : un marché qui croît peu oblige à prendre des clients aux autres
3 rivalité augmente : des charges fixes lourdes poussent à baisser les prix pour remplir les lignes
4 fournisseurs augmente : fournisseurs concentrés
5 clients diminue : clients atomisés, chacun pèse peu
6 clients augmente : un client qui pèse le tiers du marché négocie fort
7 nouveaux entrants augmente : un entrant puissant
8 nouveaux entrants augmente : barrières à l'entrée faibles
9 substituts augmente : substituts bon marché
10 substituts diminue : le substitut « couscous fait maison » recule
11 rivalité augmente : barrière à la sortie, les fabricants restent même quand le marché est mauvais
12 clients augmente : coûts de changement nuls

3. Bilan par force :

Force Intensité Raison principale
Rivalité forte faits 1, 2, 3 et 11
Nouveaux entrants forte faits 7 et 8
Substituts moyenne riz et pain bon marché (fait 9), mais le fait maison recule (fait 10)
Clients moyenne à forte épiciers dispersés (fait 5), mais distributeur puissant et grossistes volatils (faits 6 et 12)
Fournisseurs forte deux semouleries (fait 4)

Conclusion : l'intensité concurrentielle est forte et le marché peu attractif pour un nouvel entrant qui viendrait se battre sur le prix. Pour un fabricant installé, la seule force qui joue en sa faveur est l'atomisation des épiciers : c'est par eux, et par un service que le distributeur et les grossistes n'offrent pas, qu'il peut garder sa marge.

Commentaire : le même acteur peut porter deux effets contraires (faits 5 et 6 pour les clients) ; on les pèse avant de conclure. Le fait 11 est souvent mal rangé : une barrière à la sortie ne concerne pas les entrants, elle aggrave la rivalité, parce que les entreprises restent sur le marché au lieu d'en sortir.

Méthodes à retenir

Cinq forces, chacune avec ses indices et son intensité, puis une conclusion sur l'attractivité. Barrière à l'entrée : nouveaux entrants ; barrière à la sortie : rivalité. Voir la méthode 6.

Dans le chapitre complet

Le cours détaillé, toute la fiche « L'essentiel », 14 méthodes, 14 pièges corrigés, la carte mentale, 24 exercices corrigés, 5 problèmes de concours, les fiches à mémoriser et l'assistant qui répond à tes questions. Ce chapitre est offert : il s’ouvre en entier avec un compte d’essai gratuit.

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Plan du cours

Les méthodes du chapitre

Chaque méthode est une fiche : quand l'utiliser, le rappel de cours, les étapes, la rédaction attendue sur la copie, un exemple traité, les erreurs à éviter.

  1. Qualifier une décision stratégique, tactique ou opérationnelle
  2. Présenter la démarche stratégique et situer l'étape d'une entreprise
  3. Découper les activités en DAS et justifier le découpage
  4. Analyser le macro-environnement avec le PESTEL
  5. Dire si une évolution est une opportunité ou une menace
  6. Apprécier l'intensité concurrentielle par les cinq forces
  7. Identifier les facteurs clés de succès d'un secteur
  8. Évaluer la position concurrentielle d'une entreprise
  9. Analyser la chaîne de valeur
  10. Faire le diagnostic des ressources et compétences
  11. Identifier les sources et la nature de l'avantage concurrentiel
  12. Construire et exploiter une matrice SWOT
  13. Rédiger une note de diagnostic stratégique
  14. Tester une ressource stratégique et identifier une compétence fondamentale

Les exercices corrigés

Chaque exercice a ses indications, sa correction rédigée et ce qu'il faut en retenir.

Application directe (10)

Entraînement (11)

Approfondissement (3)

Les problèmes de concours

Des extraits de sujets réels, corrigés en entier, avec la durée conseillée et les méthodes mobilisées.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le diagnostic stratégique ?

C'est l'analyse qui précède le choix d'une stratégie. Le diagnostic externe repère les opportunités et les menaces de l'environnement et les facteurs clés de succès du secteur ; le diagnostic interne repère les forces et les faiblesses de l'entreprise. Il se mène par domaine d'activité stratégique et se conclut toujours par ce qu'il implique pour la décision.

Qu'est-ce qu'un domaine d'activité stratégique (DAS) ?

Un ensemble homogène d'activités qui ont les mêmes facteurs clés de succès, les mêmes concurrents, et partagent l'essentiel de leurs ressources et de leurs coûts. On le découpe avec des critères : clients, besoins, technologies, circuits, concurrents, structure de coûts. Un DAS n'est ni une ligne de produits, ni une filiale, ni un segment de clientèle : quatre produits laitiers vendus aux mêmes clients par les mêmes circuits forment un seul DAS.

Comment faire un PESTEL dans une étude de cas ?

On range les faits du macro-environnement en six familles (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal). Pour chaque facteur, on écrit sa tendance, son effet sur le DAS, sa qualification en opportunité ou en menace, et son intensité ; puis on conclut en hiérarchisant les deux ou trois facteurs les plus lourds. Les concurrents, les clients et les fournisseurs n'ont rien à faire dans le PESTEL : ils relèvent des cinq forces.

Quelles sont les cinq forces de Porter ?

La rivalité entre les concurrents, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients et celui des fournisseurs (Porter, 1979 et 1980). Plus elles sont fortes, plus la concurrence est intense et moins le secteur est attractif. Dans une copie, chaque force reçoit une intensité justifiée par le cas, et le tableau se termine par une conclusion sur l'attractivité.

Quelle est la différence entre un facteur clé de succès et un avantage concurrentiel ?

Un facteur clé de succès est exigé de tous les concurrents d'un secteur : c'est une règle du jeu. L'avantage concurrentiel est ce que l'entreprise fait mieux que ses concurrents et qui lui donne une meilleure performance, par les coûts ou par la différenciation. « Garantir un grain régulier » est un FCS ; « son grain est plus régulier que celui de ses concurrents » est un avantage.

À quoi sert la chaîne de valeur de Porter ?

Elle décompose l'entreprise en activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et de soutien (infrastructure, ressources humaines, développement technologique, approvisionnements). Elle sert à repérer où naissent les coûts et où naît la différence perçue par les clients. Elle analyse des activités, pas des ressources.

Comment construire une matrice SWOT ?

On range en forces et faiblesses ce que l'entreprise contrôle, en opportunités et menaces ce qu'elle ne contrôle pas. Puis on croise les cases : saisir les opportunités avec ses forces, se défendre des menaces, corriger les faiblesses qui empêchent de saisir une opportunité, éviter le risque où une faiblesse rencontre une menace. Un SWOT se fait pour un DAS et se termine par une conclusion.

Une évolution de l'environnement est-elle une opportunité ou une menace ?

Cela dépend de l'entreprise. La transition vers le véhicule électrique menace un équipementier qui fabrique des pièces de moteur thermique, et sert celui qui fabrique des faisceaux de câblage. Dans une copie, on écrit toujours pour qui l'évolution est une opportunité ou une menace, et pourquoi.

Qu'est-ce que le test VRIO (ECT1) ?

Une grille en quatre questions pour dire si une ressource fonde un avantage durable : a-t-elle de la valeur, est-elle rare, est-elle difficile à imiter, l'organisation l'exploite-t-elle ? Elle prolonge les critères de Barney (1991). Il ne faut pas les confondre avec les trois tests des compétences fondamentales de Prahalad et Hamel (1990) : accès à des marchés variés, contribution à la valeur perçue par le client, difficulté d'imitation.

Comment y accéder

Ce chapitre fait partie des chapitres offerts : il s'ouvre en entier avec un compte d'essai gratuit. Créer un compte d'essai ou se connecter. Pour l'accès complet, les tarifs ou une question, écris-nous sur WhatsApp.

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Pour chaque chapitre : le cours, l'essentiel, les méthodes, les pièges, les exercices corrigés, les problèmes de concours, et un assistant qui répond à tes questions. Programmes du Maroc et de France.

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